Where to play and how to win: hoe lanceer je succesvol nieuw portfolio

Je kunt een goede oplossing hebben, maar toch op het verkeerde speelveld spelen.

Where to play and how to win zijn veelgehoorde krachttermen in directiekamers wanneer het gaat over de strategische richting van het bedrijf. Liggen we nog op koers om onze ambities waar te maken? Werken we nog steeds in de richting die we hebben vastgesteld?

Maar deze vragen zijn net zo relevant voor bedrijven die nieuw B2B-portfolio lanceren, een aangrenzende productcategorie toevoegen of bestaande producten herontwerpen. Ook dan zijn where to play en how to win cruciaal om succesvol te zijn.

Wanneer je niet op zoek gaat naar duidelijke antwoorden op deze vragen, verval je al snel in een productpush-aanpak. Daar worden zowel jij als je klanten niet beter van.

In het kort:

• Where to play and how to win is bekend uit strategische vraagstukken, maar biedt ook een bruikbare basis voor de productpositionering van nieuw of bestaand B2B-portfolio.
• Een veelgemaakte fout is direct te beginnen niet met USP’s, features of de perfecte one-liner. Bepaal eerst voor welke klanten en situaties je aanbod relevant is.
• Breng eerst scherp in kaart welke taak klanten willen uitvoeren en hoe zij die nu aanpakken. Denk daarbij aan interne processen, andere leveranciers, losse tools, workarounds of niets doen.
• Maak duidelijk waar die huidige aanpak tekortschiet en wat jouw oplossing daar beter maakt.
• Bepaal wat klanten met jouw oplossing kunnen doen wat eerder niet of minder goed mogelijk was.
• Koppel die toegevoegde waarde aan directe voordelen, zoals minder handmatig werk, minder risico, lagere kosten of meer controle.
• Werk deze stappen uit en breng de uitkomsten samen in je productpositionering. Zo ontstaat een kernboodschap die aansluit op de klant, de situatie en het verschil dat je maakt.

De herkomst van ‘Where to play and how to win’

Where to play en how to win komen uit het strategiedenken van A.G. Lafley en Roger Martin, bekend van Playing to Win. Zij beschrijven strategie als een samenhangende set keuzes waarmee een organisatie zich in een positie brengt om te winnen.

In het model staan vijf keuzes centraal: de ambitie om te winnen, where to play, how to win, de benodigde capabilities en de managementsystemen die dit ondersteunen. Lees meer over het Playing to Win-model.

Where to play in het kort

Where to play gaat over het speelveld waarop je actief wilt zijn. Voor welke typen klanten, behoeften en koopsituaties kies je om je met je aanbod te richten? Dat speelveld kan groot zijn, zoals een markt, land of klantsegment. Maar het kan ook kleiner en concreter zijn, zoals een nieuwe productcategorie, dienst of specifieke use case.

Daarbij gaat het vooral om de vraag voor wie jouw aanbod relevant moet zijn. In welke specifieke situaties ontstaat behoefte aan jouw dienst? En op welk probleem, welke beperking van de huidige werkwijze of welk risico speel je met jouw oplossing in?

How to win in het kort

How to win gaat over de reden waarom een klant juist voor jou zou moeten kiezen. Welk probleem los je aantoonbaar beter op dan de huidige aanpak? Wat kan de klant met jouw oplossing wél bereiken wat met een concurrerende oplossing, een ander alternatief of de bestaande werkwijze niet of minder goed mogelijk is?

Algemene claims als “persoonlijk”, “innovatief” of “betrouwbaar” zijn daarvoor niet genoeg. Het verschil moet concreet, relevant en geloofwaardig zijn. Je moet het ook kunnen onderbouwen, bijvoorbeeld met specifieke expertise, een andere manier van leveren, technologie, service, partnerschappen of aantoonbare resultaten.

De valkuil: te snel naar de boodschap

Bij een nieuwe product- of portfoliolancering gaan teams vaak direct op zoek naar de juiste kernboodschap. Er worden sessies gepland om de perfecte one-liner te vinden, USP’s worden op een rij gezet en er ontstaat discussie over termen als “persoonlijk”, “compleet”, “klantgericht” of “innovatief”.

Dat komt voort uit enthousiasme voor de nieuwe dienst en de ambitie om het aanbod helder uit te leggen. Maar wanneer je daar te vroeg mee begint, kijk je vooral van binnen naar buiten: wat bieden wij, welke voordelen biedt ons product en hoe brengen we dat overtuigend?

Daarbij wordt where to play vaak te generiek beantwoord: “We willen niemand uitsluiten.” Terwijl de kracht juist ligt in een zo specifiek mogelijke afbakening. Hoe lossen potentiële klanten dit vraagstuk vandaag op? Welke leveranciers, interne processen, producten of workarounds gebruiken zij al? Tegen welke beperkingen, foutrisico’s of extra kosten lopen zij aan?

In de antwoorden op die vragen ontdek je welke bestaande werkwijzen of situaties het meest kansrijk zijn om je op te richten en welke typen klanten daar het beste bij passen. Daarmee geef je concreet invulling aan where to play.

Pas daarna volgt how to win: hoe kun je voor die gekozen klanten en situaties een aantoonbaar beter resultaat leveren? En hoe vertaal je dat verschil vervolgens naar een heldere en overtuigende productboodschap?

Zelf aan de slag

Hoe geef je in de praktijk invulling aan where to play en how to win? Op het oog zijn het twee eenvoudige vragen. Juist daardoor bestaat het risico dat je ze te algemeen beantwoordt.

Een goed antwoord dwingt je tot keuzes. Je kunt niet voor elke klant, iedere situatie en alle mogelijke voordelen tegelijk kiezen. Hoe scherper je kiest, hoe concreter en relevanter je aanbod wordt voor je doelgroep.

De volgende drie stappen helpen je om die keuzes te maken. Eerst breng je in kaart voor welke klanten en situaties je aanbod relevant is. Daarna bepaal je welk verschil je voor die klanten kunt maken en waarom zij voor jouw oplossing zouden kiezen. Ten slotte verbind je die inzichten in je productpositionering.

Stap 1: kies je speelveld

De eerste stap is bepalen bij welke klanten en in welke situaties je de meeste waarde kunt creëren.

Je weet om welke werkzaamheden het gaat en welke taken klanten willen uitvoeren. Daarvoor hebben zij al een werkwijze ontwikkeld. Misschien gebruiken zij een oplossing van een andere leverancier, doen zij veel handmatig werk of werken zij met een tijdelijke workaround.

Kijk daarbij naar alle relevante alternatieven. Klanten kunnen hetzelfde vraagstuk oplossen met interne capaciteit, losse producten, meerdere leveranciers of een concurrerende oplossing. Ook niets doen of een beslissing uitstellen kan een alternatief zijn.

Elk alternatief heeft zijn eigen beperkingen. Kost de huidige werkwijze te veel tijd? Is een concurrerende oplossing te complex? Leidt intern oplossen tot afhankelijkheid van één persoon? Of laten losse tools belangrijke gaten vallen?

Kijk welk alternatief klanten in deze markt het vaakst gebruiken of geneigd zijn te kiezen. Dat vormt vaak het uitgangspunt voor hun vergelijking met jouw aanbod. Bepaal vervolgens bij welke klanten en situaties jouw oplossing daarop aantoonbaar beter aansluit.

Stap 2: bepaal je onderscheidende voordeel

Nu je weet welke klanten, situaties en alternatieven relevant zijn, bepaal je op welke punten jouw oplossing het verschil maakt.

Beperk je daarbij niet tot de onderdelen van je aanbod. Belangrijker is wat klanten ermee kunnen doen wat met hun huidige werkwijze, een concurrerende oplossing of een andere workaround niet of minder goed lukt. Dat zijn de capabilities van je oplossing.

Een klant kan bijvoorbeeld een taak sneller uitvoeren, fouten voorkomen, meer grip krijgen op kosten, risico’s of prestaties, of een proces schaalbaar maken. Misschien wordt het mogelijk om continu te monitoren, risico’s eerder te signaleren of meerdere leveranciers vanuit één plek aan te sturen.

Kijk daarna welke features van jouw oplossing dit mogelijk maken. Dat kunnen technische onderdelen zijn, maar ook expertise, service, een vaste werkwijze, processen, partnerschappen of een andere manier van leveren.

Capabilities en features moeten uiteindelijk directe voordelen voor de klant opleveren. Denk aan minder handmatig werk, minder risico, minder afhankelijkheid van specifieke medewerkers, lagere kosten of meer controle. Dit zijn voordelen die rechtstreeks voortkomen uit het gebruik van jouw oplossing en die een verandering kunnen rechtvaardigen.

Vermijd voordelen als “meer omzet”, “meer leads” of andere resultaten die niet direct uit het gebruik van jouw oplossing volgen. In de directe voordelen zit je businesscase: wat kan de klant beter doen dan eerst, en wat levert dat concreet op?

Stap 3: breng je productpositionering samen

In stap 1 en 2 heb je bepaald voor welke klanten en situaties je relevant wilt zijn, welke alternatieven zij hebben en waar jouw oplossing het verschil maakt. In deze stap breng je die informatie samen tot je productpositionering.

Zet de volgende onderdelen naast elkaar:

• De huidige werkwijze van de klant.
• De problemen en beperkingen die daarbij ontstaan.
• De features van jouw oplossing die die beperkingen oplossen.
• Wat de klant hierdoor kan doen wat eerder niet of minder goed mogelijk was.
• De directe voordelen die dat oplevert.

Door deze onderdelen met elkaar te verbinden, ontstaat een logisch verhaal. Je begint niet met wat jouw product bevat, maar met een herkenbare situatie bij de klant. Vervolgens laat je zien waarom de huidige aanpak tekortschiet, welk verschil jouw oplossing maakt en wat dat de klant concreet oplevert.

Positionering is niet het hele verhaal

Where to play en how to win omvatten meer dan alleen doelgroep, positionering en onderscheidend vermogen. Ook keuzes over kanalen, pricing, klantbediening en go-to-market horen daarbij.

In deze blog ligt de nadruk bewust op een fundament dat in de praktijk vaak te snel wordt ingevuld of zelfs wordt overgeslagen: scherp kiezen voor welke klant en situatie je relevant wilt zijn, begrijpen welke huidige aanpak je vervangt of verbetert, en helder maken welk concreet verschil jouw oplossing oplevert.